Planteamiento.
En la Revista de Obras Públicas, número 3618 de marzo de 2020, dedicado al VIII Congreso Nacional de Ingeniería Civil, aparece el artículo titulado «Economía circular en el Canal de Isabel II para abastecimiento de Madrid», del que son autores Pedro Gerardo Blázquez y Gregorio Arias. Entendemos que dicho escrito ─bien trabajado─ es representativo del discurso actual del Canal (Plan Estratégico 2018-2030). Al hilo de dicho artículo y en las líneas que siguen haremos unas reflexiones sobre las políticas y acciones seguidas por el Canal desde 1995. Y pensamos que no es necesario recordar al advertido lector acerca de que trataremos principalmente de las políticas (policies en inglés) relacionadas con el suministro de agua y sus circunstancias y en menor medida de los politiqueos (politics) alrededor del agua.
La tesis que desarrollaremos es la siguiente: con la construcción de la presa de La Aceña en 1991, las principales infraestructuras hidráulicas del abastecimiento del Canal de Isabel II a la Comunidad de Madrid quedaron configuradas tal como nos han llegado en la actualidad. Desde entonces se ha llevado a cabo la construcción de instalaciones de menor rango, o equipamientos auxiliares para la mejor gestión, pero todas ellas pueden calificarse de actuaciones complementarias a la función principal del abastecimiento. En esa tesitura, el foco principal de la actividad del Canal se dirigió desde 1995 a otras actuaciones, algunas de ellas dentro del ciclo del agua, como es el caso de la depuración de aguas residuales; otras, en actividades diversas, incluso las de tipo financiero-especulativo. Pasaremos revista a algunas de ellas. Pero adelantamos la razón que subyace a las actuaciones «desviadas» del Canal: la falta de conocimientos y profesionalidad de los directores generales o gerentes que se han sucedido desde 1995, que proceden de sectores profesionales distintos del mundo del agua, junto con orientaciones políticas poco acertadas de las presidencias del Canal o de la Comunidad. El Canal, que ha contado y cuenta con excelentes profesionales de segunda línea, ha carecido de dirección estratégica y profesional en su cometido fundamental: proporcionar un servicio público centrado en los ciudadanos (policy) y no al servicio de políticos o políticas de partido (politics).
La orientación del Canal desde 1995.
Hacia 1995, a la salida de su director gerente Roque Gistau por cambio de gobierno de la Comunidad de Madrid, las principales infraestructuras hidráulicas de Canal estaban configuradas como han llegado a la actualidad: 13 embalses de captación de agua, 12 de las 14 Estaciones de tratamiento de aguas potables (ETAP), los depósitos de regulación (alcanzan los 350), un gran desarrollo de la red de distribución (llegan a alcanzar los 17 500 km), 8 minicentrales eléctricas con un producible de unos 100 GWh, etc. Bajo la Presidencia de Miguel Aguiló se habían extendido los servicios del Canal a la totalidad de la Comunidad de Madrid absorbiendo el Consorcio de Abastecimiento de Agua y Saneamiento de la Sierra de Guadarrama (Casrama) y la Fundación Sur de Aguas Potables, que tomaba sus aguas de unos pozos próximos al río Guadarrama en Batres. Asimismo se había desarrollado el Centro Principal de Control iniciado en tiempos de Rodolfo Urbistondo, pionero en España, y el servicio trunking de transmisión de voz y datos. También se había iniciado la construcción de Estaciones Depuradoras de Aguas Residuales (EDAR) que constituían la principal rúbrica de las inversiones en aquellos años. Por su parte, el presidente César Cimadevilla había implantado mejoras económicas y sociales a los empleados del Canal que durarían varios lustros. En el capítulo internacional, el Canal había iniciado su expansión nacional (abastecimiento de Cáceres, saneamiento de San Fernando) e internacional (alianza con el Grupo Agbar para Buenos Aires y presentación de oferta a la privatización del abastecimiento de Lima, entre otros).
El periodo correspondiente a la presidencia de la Comunidad por Ruiz Gallardón (1995-2003), el Canal se comenzó replegando en los primeros años de su expansión americanas (Buenos Aires, compensando generosamente a Aguas de Barcelona), y se dedicó a utilizar sus fondos para inversiones en la Comunidad de Madrid que no tenían nada que ver con el agua. El Canal recompró a la Comunidad de Madrid las Estaciones Depuradoras de Aguas Residuales (EDAR), ingresos que se destinaron a la ampliación del Metro. Con lo cual los madrileños pagaron dos veces las estaciones de depuración existentes: la primera a través de impuestos (presupuestos generales de la Comunidad) y la segunda a través de las tarifas del agua. Al final del mandato de Gallardón, que pasó a ocupar la alcaldía de la capital, se repitió la operación: el Canal pagó al Ayuntamiento unos 1000 millones de euros por las depuradoras y la red de alcantarillado de la capital (en dos contratos), fondos que fueron destinados a la Calle-30. Previamente al traspaso, el Ayuntamiento elevó sustancialmente las tarifas de depuración que pagaban los capitalinos.
En cuanto a las actividades propias del Canal, se llevaron a cabo actuaciones de tipo complementario, como por ejemplo la construcción de instalaciones de captación de aguas subterráneas (78 instalaciones en la actualidad con una capacidad de unos 60 hm³ en un año de sequía), la ampliación del Centro Principal de Control (con una instalación frenética del número de sensores que desvirtuaban su cometido sustantivo, amenazando con su desbordamiento, pues han llegado a unos 15 000 captadores de datos que se refrescan cada 15 segundos, con 700 km de fibra óptica) o la sustitución del trunking (sistema que pronto quedó obsoleto) por telefonía móvil. El Canal sufrió el chasco del «Efecto 2000», argucia de los vendedores de ordenadores para la renovación de equipos, que tuvo entretenido al personal durante meses por la amenaza del apagón de los «sistemas empotrados». Mención aparte merece el capítulo de tratamiento de aguas residuales que fue adquiriendo importancia prevalente por aquellos años, al que nos referiremos un poco más adelante.
Otro fiasco del Canal fue la implantación del sistema de aseguramento de calidad y medio ambiente a través de las normas ISO. Con una nefasta dirección del proceso, se redactaron unas 1000 instrucciones técnicas, cuyo cumplimiento fue ─además de inútil─ una pesadilla para los técnicos del Canal, que llegaron a sufrir en su desempeño profesional las arbitrariedades de las agobiantes auditorías internas y externas que conlleva el sistema, que entonces estuvo de moda.
Durante este primer periodo ocuparon la presidencia del Canal Antonio Beteta (1995-2000) y Carlos Mayor Oreja (2000-2003), siendo directores gerentes Ricardo Domínguez (1995-2001), Arturo Canalda (2001-2003) y José Javier Fernández Santamaría (2003).
Periodo 2003-2015. La aventura americana.
El «Tamayazo», supuso un hito importante en la Comunidad de Madrid con la llegada a la presidencia de Esperanza Aguirre (2003-2012), teniendo también repercusiones en el Canal, cuya presidencia fue ocupada en su mayor parte por Ignacio González (2003-2012). En ese periodo los directores gerentes fueron Ildefonso de Miguel (2003-2009) y Adrián Martín (2009-2016).
El desarrollo de la depuración de las aguas residuales y los proyectos de regeneración, constituyen la principal rúbrica de las inversiones en infraestructuras del Canal en los últimos 20 años. Desde los años 80 se venía reclamando la extensión de las Estaciones de Depuración de Aguas Residuales (EDAR) a la totalidad de la Comunidad. En la actualidad el Canal cuenta con 15 000 km de colectores y emisarios y 157 EDAR que tratan anualmente uso 500 hm³ de aguas residuales que genera la Comunidad. Cabe hacer la pregunta acerca de si se han diseñado de manera óptima las redes y las EDAR, pues posiblemente no se han tenido en cuenta adecuadamente los aspecto de concentración de los vertidos en un número menor de EDAR que contase con la ventaja de la economía de escala. Parece ser que se agruparon en lotes con la vista puesta más en la construcción que en la explotación. Por otra parte, los vertidos a los cauces fluviales, aun cumpliendo los requisitos de la normativa europea, presentan un notable contenido en nitratos, que hacen necesario un tratamiento específico de nutrientes para alcanzar los objetivos de calidad de los ríos situadas aguas abajo (sobre todo el Tajo a su paso por Toledo). Ello podría llevar consigo la rehabilitación de las grandes EDAR traspasadas por el Ayuntamiento de la capital al Canal.
La llamada regeneración de aguas residuales presenta un panorama oscuro, valga la similitud. Por una parte, el Canal utilizó la excusa de la necesidad de inversiones en estas actuaciones para emprender la privatización de la empresa pública mediante la Ley 3/2008 de Medidas Fiscales y Administrativas. En su exposición de motivos se decía. «Para paliar la escasez de agua (se) desarrolla un nuevo servicio denominado reutilización (…) La Comunidad de Madrid declara tal servicio de su interés». Posteriormente mediante la Ley 3/2018 se deshizo la privatización (véase Canal de Isabel II: donde dije digo, digo… ¡no sé lo que digo!). En la actualidad el Canal cuenta con 32 instalaciones de regeneración que proporcionan agua que se distribuye hasta 68 depósitos a través de conducciones de transporte cuya longitud alcanza 615 km. Con ella se suministra alguna empresa (antigua Holmen Paper, de Fuenlabrada, 4 hm³/año, el mayor consumidor de la Comunidad), campos de golf y parques municipales. Existen varios tipos de objeciones respecto al empleo de las aguas regeneradas: su escaso uso general (reducido al verano en caso de riegos); la necesidad de grandes redes para llevar pequeños caudales a centros de glorietas (pongamos por caso); y el rechazo a utilizar este tipo de aguas (sin garantía 100% durante el 100% del tiempo) en parques públicos con asistencia de niños y ancianos, sobre todo tras el efecto psicológico del covid-19. Otra objeción a esta actividad reside en el hecho de que los procesos de depuración se orienten hacia actividades productivas, cuando se debían enfocar con visión medioambiental para la devolución de los caudales tratados para la recuperación de la calidad de los ríos. Por último, se desconoce si existe algún estudio de la relación coste/eficacia en comparación con las otras fuentes del abastecimiento, sobre todo teniendo en cuenta que tras décadas de desarrollo (las primeras instalaciones datan de 1993) y la construcción de unas infraestructuras notables, el máximo volumen utilizado ha sido de 18,5 hm³/año en 2019 (menos del 4% del total suministrado por el sistema general).
El hecho más relevante del periodo fue la privatización del Canal. El ejemplo en el que se basó fue el de la privatización de Telefónica, siguiendo sus pasos, aunque pasando de escala nacional a autonómica. El apoyo legal fue la Ley 3/2008, citada anteriormente, aunque no llegó a materializarse hasta el año 2012 debido a la crisis económica aparecida precisamente en 2008 (Gran Recesión). Se creó ─al igual que en Telefónica─ un ente que conservase la titularidad de los activos de inevitable carácter público y una sociedad anónima o ente gestor, conservando el sector público el 51% de las acciones. Se intentó crear una alianza estratégica con Caja Madrid (abortada por la crisis del 2008) con intercambio de acciones, consejeros, negocios y favores. Se uso como tapadera, como queda dicho, las necesidades de financiación privada para el «circo» de la regeneración de aguas residuales.
Bajo este paraguas se montó la «aventura americana». Ya el presidente Gallardón, al final de su mandato, proclamó ante los madrileños que la salida del Canal fuera de los límites de la Comunidad se traduciría en un descenso de las tarifas de agua para los ciudadanos, lo que puso de manifiesto lo opaco y poco serio de la operación y sus operadores. La realidad ha sido que desde el anuncio hasta la actualidad, el coste medio del metro cúbico para los ciudadanos (ingresos del Canal dividido por metros cúbicos facturados) se ha doblado. No vamos a entrar en exponer las operaciones internacionales, englobadas ahora en el denominado «caso Lezo», que se encuentra en manos de los tribunales de justicia. Tan solo indicaremos para el interesado la entrada en www.acuademia.com Sobre los saqueos «por» las instituciones. A propósito del Canal de Isabel II. Baste indicar que los negocios internacionales del Canal se extendieron por Colombia, República Dominicana, Ecuador, Panamá y México, abarcando 9,15 millones de habitantes. Como anécdota se puede añadir que el Canal consiguió la adjudicación de los servicios en la isla de Lanzarote, declarando su director gerente para la ocasión, que iban a la isla a aprender de su sistema de desalación de aguas marinas, lo que expresa, sin más, la escasa seriedad de la gestión, cuando el Canal, como empresa pública, había recibido en décadas anteriores el reconocimiento de empresa de gestión excelente por el Banco Mundial. La escasa dedicación de la cúpula del Canal a los negocios americanos, así como su escaso control directo, dejando la gestión técnica y económica en manos directivos locales, no exentos de sombras, demostraba que dichas actuaciones «les venían grandes» a los directivos del Canal. La aventura americana terminó (al parecer) con la Ley 8/2018, promulgada «para garantizar el carácter público del Canal de Isabel II», una auténtica y vergonzante marcha atrás.
Volviendo a los asuntos nacionales del Canal, una muestra de las actuaciones del periodo lo puede proporcionar el viaje de Esperanza Aguirre a Israel, donde le vendieron proyectos de lluvia artificial y recarga de acuíferos subterráneos. Respecto a la lluvia artificial, la presidenta imaginó el llenado del embalse de El Atazar con estas técnicas, coreadas por directivos palmeros. Luego el agua así generada se introduciría en una especie de cavernas subterráneas de hormigón a las que se llamaba recarga artificial de acuíferos. El bochorno hizo sonrojarse a más de un técnico de los buenos profesionales con los que siempre ha contado el Canal.
También se llevaron a cabo reorganizaciones de la estructura del Canal con objeto de centralizar las contrataciones de obras y servicios en una sola unidad, con los riesgos subsiguientes, y de introducir personal afecto en las direcciones financieras y de personal, que constituyeron un mal ejemplo para le resto de los trabajadores, pues con ello condujo a la parálisis de los servicios administrativos del Canal en contraposición a su proverbial agilidad de funcionamiento. Asimismo se cultivó la imagen externa a través de la Fundación Canal de la Plaza de Castilla, las exposiciones de renombre y la construcción de los Teatros del Canal; formas todas ellas de repartir ayudas a personas afectas. Por contra, se bloqueó la contratación de personal, sobre todo de titulados, abusando del sistema de becarios renovados por el plazo máximo permitido por la ley, tres años, y después despedidos sin contemplaciones. Todo ello más por razones ideológicas que económicas.
Desde 2015: la gallina de los huevos de oro y el Plan Estratégico 2018-2020.
En la última etapa a la que nos referimos en estas líneas, el Canal estuvo presidido por Ángel Garrido (2015-2018) y posteriormente por Pedro Manuel Rollán y Paloma Martín, siendo directores generales o gerentes Adrián Martín hasta 2016 y Rafael Prieto hasta la actualidad.
Desde la privatización del Canal en 2012, a los directivos (empujados por los políticos) les entró el prurito de obtener beneficios, como si de una empresa privada se tratase, por encima de proporcionar un servicio público de calidad a precio asequible. Durante el último ejercicio (2019) obtuvieron los siguientes resultados: cifra de negocio, 985 millones de euros y 242 de beneficios. El reparto de los beneficios se haría entre los accionistas de la empresa pública (¡!): 82,4% para la Comunidad de Madrid; 10% para el Ayuntamiento de la capital; 7,6% entre 110 ayuntamientos de la Comunidad. Sobre estas cifras cabe hacer las siguientes observaciones. ¿Por qué razón una empresa pública tiene que proporcionar beneficios a sus accionistas en lugar de dar un servicio de calidad a los ciudadanos ajustando sus tarifas para cubrir ajustadamente los gastos y las inversiones necesarias? Máxime cuando resulta que el principal accionista es precisamente la Comunidad de Madrid, institución que es la que aprueba las tarifas del Canal. Es decir, se aprueba unos retornos, a modo de impuesto adicional encubierto a los ciudadanos de 200 millones de euros. Por otra parte, sorprende que los beneficios del Canal asciendan a un 25% de la facturación, lo que resulta escandaloso, sobre todo teniendo en cuenta la manipulación que puede hacerse de esta cifra por medio de la fijación de las tarifas. Como comparación, Telefónica, otra empresa de servicios, presenta una relación en el ejercicio 2019 entre beneficios e ingresos de 7,4% y ACS, una gran empresa constructora y de servicios, 1,8%. Es decir, la relación del Canal es francamente inusual. Además resulta que en dicho año 2019 el Canal invirtió solamente 147 millones de euros en nuevos proyectos, es decir, un 15% de lo ingresado. Todo ello pone de manifiesto el desorden de las finanzas del Canal, su estancamiento inversor, la inadecuada desprivatización que se ha llevado a cabo y el estancamiento de la empresa en su cometido principal.
Plan estratégico 2018-2030.
Posiblemente, para salir de este estancamiento, el Canal elaboró un plan estrella para un amplio periodo de tiempo, 12 años, periodo incluso superior a los marcados por la Directiva Marco del Agua europea para los planes de gestión de cuencas de los estados miembros. Todo ello sin tomar en consideración de que el Plan ya fue propuesto en la presidencia del Canal de Ángel Garrido. Los expertos en planificación dirían que los planes con objetivos elevados y plazos dilatados nacen ya con voluntad de incumplimiento. Pertenecen al capítulo de vendedores de humo y empaquetadores con celofán, con aquella pedantería de «las esencias, las visiones, las misiones y los valores» (¿?), utilizando de biblia los «Objetivos de desarrollo sostenible», a modo de talismán, pero sin asimilarlos en profundidad. Se sustituyen los expertos en los distintos campos de la construcción y la explotación de las infraestructuras, de la gestión del agua, de los servicios anexos de una gran empresa de suministro de agua, por jóvenes retóricos en estrategias vacuas. Resultando que lo único valioso del Plan estratégico es continuar con lo equivocado y lo obvio: por una parte, insistir en la desafortunada política de utilizar el agua regenerada sin una estrategia de sostenibilidad ambiental y económica (relación coste/eficacia); y por otra, mejorar los procesos en las plantas de tratamiento (residuos, energía. etc.), pero sin plantear el problema de reducción de nutrientes (nitratos especialmente) y sin optimizar la «perdigonada» de EDAR con las que se ha adornado el mapa de la Comunidad sin consideración de economías de escala.
Tan es así que recientemente, a pesar de tener un Plan Estratégico tan ambicioso en su propaganda y tan «cortito» en sus objetivos, el Canal acaba de lanzar (junio 2020) otro nuevo plan, con su correspondiente fanfarria, indicando que «invertirá 1700 millones de euros en 258 proyectos para reactivar la economía de Madrid tras la crisis del covid-19». El proyecto estrella, con la mayor inversión, es la rehabilitación de la ETAP de Colmenar Viejo (¡ya era hora!).
Como guinda del pastel se puede citar dentro del Plan Estratégico la propuesta de crear un «Centro de Estudios Avanzados del agua», a modo de universidad líquida, con el modesto propósito de «fomentar el talento»; dicho todo ello sin rubor ni sentido del ridículo. Lo que recuerda tiempos pasados, cuando el Canal obligaba a su personal a pasar por cursos en El Escorial en los que se inyectaba a los asistentes «ideología neoliberal en vena».
Recapitulación.
En 1995, con el cambio de gobierno en la Comunidad de Madrid, el Canal de Isabel II entró en una dinámica distinta ─cuando no opuesta─ a la que mantenía hasta entonces desde su fundación en el lejano año de 1851. Desde esa fecha y en su larga historia, a pesar de haber atravesado momentos difíciles en el abastecimiento de la capital, que había logrado superar, el Canal de Isabel II era considerado como una empresa pública ejemplar en su cometido, con economía saneada y bajas tarifas, elevada capacidad técnica, excelentes infraestructuras, muy reconocida y querida por los madrileños, y con gran prestigio nacional e internacional. Desde el relevo de Roque Gistau, último director gerente del Canal con amplios conocimientos del mundo del agua y de la gestión de una empresa de abastecimiento, se sucedieron directores que no procedían del mundo del agua ni tenían conocimientos de la gestión de una empresa publica de abastecimiento, cuyo desempeño estuvo más orientado a los manejos de las finanzas del Canal en actividades distintas de su cometido fundamental de abastecimiento.
En 1995 las principales infraestructuras hidráulicas del abastecimiento de la Comunidad de Madrid se encontraban configuradas como nos han llegado en la actualidad, y el sistema de abastecimiento funcionaba con garantía y eficiencia, contado con un excelente personal profesional. En esas circunstancias, los directivos políticos y los gestores nombrados por aquellos, orientaron las actividades del Canal bajo la tentación de una facturación exuberante. Las fondos del Canal se dedicaron a financiar el Metro, la Calle-30, La Fundación de la Plaza de Castila, los parques urbanos de Santander, Santa Engracia y Plaza de Castilla, Los Teatros del Canal, las residencias de Manzanares y Valmayor y otras actuaciones ajenas al mundo del agua. La privatización del Canal, respondiendo más a criterios ideológicos o de extraños intereses más que económicos o racionales (el Banco Mundial tenía al Canal como ejemplo de empresa pública bien gestionada), así como la excusa infundada de la necesidad de inversiones para la regeneración del agua, resultó una operación fallida, quedando la mayor parte de las acciones de la empresa privatizada en manos de la Comunidad de Madrid, el Ayuntamiento de la capital y unas migajas para otros ayuntamientos afectos. Viaje para el que no se habrían necesitado tantas alforjas legislativas, políticas y propagandísticas.
La traca final (por ahora) fue la «aventura americana». El Canal llegó a hacerse con el abastecimiento de más de 9 millones de ciudadanos en varios países americanos mediante operaciones de compra de compañías pantalla desde paraisos fiscales que han dado lugar al «Caso Lezo», en fase de investigación por los tribunales de justicia de España y otros países. La única respuesta a este descontrol fue la marcha atrás de la privatización y de los «negocios» americanos por la presidenta de la Comunidad Cristina Cifuentes y del presidente del Canal Ángel Garrido, contando en la dirección gerencia de Rafael Prieto, procedente del sector del automóvil, que aplicaron el freno y la marcha atrás, aunque no totalmente. Queda pendiente la liquidación de los negocios americanos (que supondrá un buen montante de pérdidas) y la vuelta de la empresa al sector público, renunciando al opio de los beneficios tan elevados como injustificables. La última respuesta, de tipo ceremonial, ha consistido en la promulgación de un Plan Estratégico 2008-2030, que fue ya fue iniciado en 2017 en la etapa de Ángel Garrido, con más envoltorio que sustancia, que viene a poner de manifiesto que el Canal sigue sin recuperar el lugar que ocupaba muy dignamente antes de 1995.
